Etnografía Estratégico: Un nuevo impulso para el núcleo de un gigante al por menor, Tesco


ed_team_brannen-m-y Un erudito de renombre internacional en los asuntos multinacionales, María Yoko trasladó (@ Maryyokobrannen) recibió su MBA con énfasis en Negocios Internacionales y doctor en Comportamiento Organizacional con especialización en Antropología Cultural de la Universidad de Massachusetts en Amherst. Después de haber enseñado en varias universidades en los Estados Unidos, Japón, China y Francia, Consultoría especialidad del profesor Brannen está ayudando firmas multinacionales se dan cuenta de sus iniciativas estratégicas globales alineando, integración e implementación de los recursos críticos de la organización. Nacido y criado en Japón, haber estudiado en Francia y España, y después de haber trabajado como asesor intercultural desde hace más de 20 año a varios de Fortune 500 empresas, ella trae una multifacética, profundo conocimiento del entorno empresarial complejo cultural de hoy. Ha publicado muchos papeles. Además de la publicación de artículos, ella habla a la prensa acerca de su trabajo bicultural.

Nota del Editor: En 2011, TESCO había tropezado. Con la cuota de mercado de inmersión y ganancias, estaban desesperados para revertir la tendencia y exhortaron a las habilidades de investigación de Mary Yoko Brannen, Terry Mughan, Fiona Moore, y Christopher Voisey, basándose en su profunda experiencia y una miríada de fuentes potenciales de la empresa de conocimiento para dar la vuelta.

María Yoko trasladó (@ Maryyokobrannen) presentado este trabajo en el más reciente Conferencia EPIC, y estoy encantado de que han decidido compartir más su trabajo aquí. Una de las razones Me encanta este proyecto es porque ilustra la utilidad de los métodos etnográficos a uno de los proveedores más grandes del mundo, mostrando que hay pocos límites a la gama de organizaciones que puede servir. También creo que esta investigación fue la clave para negar un error común en muchas empresas globales: el flujo de visión no es “de una manera.” Ideas creativas para mejorar la oferta de servicios de las ramas más establecidos de Europa y América pueden tan fácilmente provenir de sus sucursales establecidas recientemente más en los mercados emergentes (aunque no estoy de acuerdo con y evitar el uso del término “innovación inversa”).

Empresas con la opinión de que los mercados más desarrollados tienen el monopolio de las buenas ideas están perdiendo un amplio espectro de perspectivas diferentes que podrían conducir a iniciativas nuevas y refrescantes de otros contextos. Los investigadores’ refinación de un método para sistematizar la construcción de una “puente bicultural” es, como dicen, potencialmente revolucionario para los campos de la antropología y la gestión por igual. Lea el Reciente coverag de Globecorreo del trabajo de María y su equipo de.

Para más notas de este Edición EPIC comisariada por editor de Tricia Wang (quien dio la apertura charla dio el tono a EPIC este año), seguir este enlace.

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En 2011, el gigante minorista Tesco del Reino Unido se encontraba en estado de crisis. Las ganancias de Tesco en el U.K. había caído cerca de 0.5 ciento-un rudo despertar después de haber sido el líder del mercado en el Reino Unido. y la tercera minorista de alimentos más rentable a nivel mundial. Al mismo tiempo que las ganancias de Tesco estaban cayendo en el Reino Unido, sin embargo, lucro de todo el mundo se había levantado en realidad 30 por ciento, gracias a sus filiales asiáticas. Ese año, la compañía a mí ya mis compañeros la tarea, Terry Mughan, Fiona Moore, y Christopher Voisey con la identificación y evaluación “la Esencia de Tesco”, es decir, partes de la cultura de la empresa, que eran distintivo a Tesco y que podrían ser transferidos al exterior a otras partes del alcance global de la empresa. El proyecto contó con el doble objetivo de ayudar a Tesco (1) comprender y evaluar las prácticas básicas que formaban la esencia de la ventaja de Tesco país de origen, y (2) identificar las fuentes de aprendizaje a partir de las subsidiarias extranjeras de Tesco para ayudar en la revitalización de su centro con el fin de hacerla más competitiva en el hogar.

esencia de Tesco

A partir de junio – Octubre 2011, llevamos a cabo un proyecto de investigación-acción con Tesco Plc en el que hemos entrenado un equipo de nueve directivos asiáticos en China, Corea, Malasia, Tailandia, y la India, para convertirse en los etnógrafos de la casa de Tesco del Reino Unido, y participar plenamente en la recolección y análisis de datos.

equipo etnógrafo

Parte del equipo de etnógrafos información privilegiada

Para ese período de 3 meses se convirtieron en participantes-observadores en 52 tiendas en el Reino Unido, la tarea con un enfoque en tres preguntas incisivas: ¿Qué es familiar? Lo que es sorprendente? ¿Qué quiero aprender más sobre? Estas preguntas fueron diseñadas para desarrollar el uso de los investigadores de la perspectiva interior / outsider en su observación participante, y para comparar y contrastar lo que estaban viendo con sus operaciones del país de origen.

Preguntas para la observación participante dentro / afuera

Un concepto totalmente nuevo en el campo de la etnografía organizativa, este estudio amplía los límites de lo que puede ser identificado como "etnografía", y las formas en que puede ser utilizado. También era único dado el uso de un equipo multinacional etnográfica de los hablantes no nativos de Inglés.

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Desde la perspectiva de los estudios organizacionales, este proyecto fue una oportunidad de investigación única para operacionalizar el constructo del "puente bicultural", el elemento fundamental permitiendo a las empresas multinacionales para mantener su competitividad en el mercado global. Se identificaron tres conjuntos de habilidades importantes que son esenciales para los miembros de equipos multiculturales para servir como estos "puentes biculturales" interpretar y mediar el intercambio de conocimientos a través de las fronteras.

puentes biculturales

Estas habilidades fueron: complejidad cognitiva, agudeza perceptual, y la reflexividad.

El primer conjunto de habilidades de complejidad cognitiva es un indicador de la capacidad de percepción de una persona. Una persona que es cognitivamente complejo tiende a percibir los matices y las diferencias sutiles que una persona con una estructura cognitiva de menor complejidad de la tarea o actividad, ¿no. Este tipo de una persona ve el bosque, así como los árboles. Esta habilidad requiere que el etnógrafo para alejarla de un fenómeno que verlo en su contexto.

Agudeza perceptual, el segundo conjunto de habilidades, se refiere a la capacidad para darse cuenta de detalles que otros pueden dar por sentado, tales como el comportamiento no verbal, o los sentimientos de los demás. Como la definición revela, esta dimensión contiene aspectos tanto de extraversión y apertura a la experiencia. Esta habilidad requiere que el etnógrafo para hacer zoom sobre un fenómeno para examinarla de cerca en todos sus detalles.

Finalmente, reflexividad es la capacidad de reflexionar sobre la construcción de sentido propio de uno y relacionar esto a un contexto específico, situado, entendimiento tentativo. Estas dimensiones de puentes biculturales sugieren que el atributo más útil para los gerentes en un papel de puente cultural no es el conocimiento de otras culturas, sino un conjunto de habilidades intrínsecas y desarrollados, relacionadas con la observación y análisis de las situaciones. Esta habilidad requiere un zoom dentro y fuera de un fenómeno en su contexto, así como en comparación con lo que significa en su origen la cultura-de-del etnógrafo.

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La capacitación de los miembros del equipo de Asia para aprovechar estos conjuntos de habilidades no siempre era fácil. Intereses de los países anfitriones locales percibidos de las filiales asiáticas veces puso en el camino de evaluaciones auténticas y el intercambio de ideas. Por ejemplo, uno de los miembros del equipo chino fue incapaz de compartir puntos de vista comparativos subjetivas en cuanto a la forma en Tesco del Reino Unido podría mejorar sus procesos del país de origen por temor a socavar sus intereses del país de origen-la ventaja local de la competencia superando las ganancias de la organización mundial. En general, lograr que los miembros del equipo de Asia para discutir abiertamente sus opiniones personales no fue fácil. A menudo, el equipo académico encontró a nosotros mismos pidiendo a los miembros del equipo de Asia para reflexionar más acerca de cómo se sentían acerca de cuáles son los comportamientos y procesos que fueron testigos en el taller vis à vis sus operaciones del país de origen. ¿Cómo se sienten acerca de peces traficantes de sólo haber sido formados un día antes de que realmente se les confió cortar pescado? ¿Es esta la norma en sus países de origen? Está lanzando productos frescos en el contador muestra se quiera o no algo que es aceptable en casa para ellos? Teníamos que presionar al equipo de investigación de Asia a opinar subjetivamente sobre lo que estaban presenciando como los etnógrafos de la casa. Su perspectiva era lo Tesco fue después!

También estábamos interesados ​​en cómo los miembros del equipo del iniciado asiática etnográficos como individuos se enfrentaban a esta difícil tarea y qué características y habilidades que estaban teniendo para dibujar en. Sorprendentemente, los de mejor desempeño en términos de las reflexiones que llevaron a la revitalización de-tenido Tesco tres cosas en común: 1) que fueron los menos fluidez en Inglés, 2) que nunca habían salido de sus países de origen antes, y 3) que habían estado trabajando en Tesco el más largo. Significativamente, esto indica que la experiencia de una persona fuera de su cultura de origen no es necesariamente una panacea, e incluso puede ser contraproducente para tener fuertes conocimientos sobre las diferencias culturales y que opera como un puente organizacional. Además, capacidad de una persona para utilizar el lengua franca (Inglés, en este caso) es menos importante que su fluidez en el lenguaje corporativo y la identificación con la organización. Claramente, estos resultados plantean muchas preguntas interesantes sobre cómo los administradores pueden ser entrenados para ser etnógrafos y las cuestiones conexas de tiempo, método y lenguaje.

La dimensión estratégica de este proyecto fue tal vez el más innovador de todos. Que una gran empresa multinacional debe optar por utilizar los recursos internos para echar una mirada crítica sobre sus propias operaciones y la cultura y que debe utilizar el método etnográfico para hacerlo es potencialmente muy significativo para los campos de la antropología y la gestión. Nueva iniciativa estratégica global de Tesco incluye el uso de información privilegiada biculturales para colmar e integrar Tesco a través de organizaciones de los países, así como el despliegue de los administradores de nivel inferior con un profundo conocimiento de los contextos locales. Al hacerlo, la empresa es pionera en un nuevo enfoque en el empleo de una estrategia más multi-direccional para el intercambio de conocimientos, aprender de las subsidiarias globales, y el aprovechamiento de los conocimientos de las prácticas enlazadas a un contexto a lo largo de la huella global de la empresa.

nueva estrategia global

Para conocer más sobre este proyecto, haga clic aquí para descargar el documento completo:

http://epiconference.com/2013/program/sessions/strategic-ethnography-and-reinvigorating-tesco-plc-leveraging-insideout-bicultural

Contacto: Dr.. María Yoko trasladó (maryyoko@uvic.ca)

Centro de Iniciativas de Asia y el Pacífico

Escuela de Negocios Gustavson, Universidad de Victoria, BC, Canadá


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Otros puestos de la EPIC 2013 tema:

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  1. Etnografía - La venta al por menor de A a Z - Junio 20, 2017

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